トップとその周辺が決めた方向性に反対しないで、その執行方法についてあれこれ自由な意見を開陳してこれを聞いていたトップが、その内のA案で行こうと決済するのが実際に行なわれていた取締役会議の現実だったと言えそうです。
こう言う場合トップはフリーハンドの立場ですから、上位の裁断者として権威を持って決済出来ます。
社長提案が場合によっては否決されることもしょっ中ある・・対等者間の議論では、社長の権威がなくなるので社長としては基本方針に関しては、シャンシャン会議にして、意見を聞きたいのはその実現方法に関する智恵だけ（・・平取締役も社長の意を迎えてそうなります）なのでしょう。
総会でさえシャンシャン総会で終わらせるのがプロの腕と言われています。
執行役員制度が出来た今では、社長指示をどうやって実行するかの細かな議論は執行役員会に任せるべきであって、取締役会議は、執行機関の長＝社長が提案する基本方針について決裁するべき会議にする・・機能実質を評議員会のような役割を果たすように（法律は既にそうなっているので法にあわせて）運用すべきです。
こう言う機能を果たしてこそ、社長が取締役会で選任されて、場合によっては解任されるようになっている法制度と符合するでしょう。
ボトムアップと言っても、既定の基本方針実行方法に関する微細な意見交換程度のことでお茶を濁していると、トップの示す方向性に納得出来ない取締役は、公然と反対意見を言えない・・言うと次がない・・実質的な言論の自由がないので、意見を通そうとすろ仲間を語らった「謀反」に走るしかありません。
ちなみに「次がない」という意味は、任期満了時に次の役員候補にして貰えない現実・・総会は執行部＝現社長が提案したとおりの役員を承認する場になっていて、社長ににらまれたら、再任されないと言う意味です。
サラリーマンが出世して社長推薦の御陰で役員に成れている・・しかもやめたら行くところがないので再任を期待している現実があります。
この点我々外部委員は元々ペイしない安い日当で参加しているだけですから、いつやめても良いし気楽です。
弁護士会や日弁連の各種委員は無報酬です。
方向性に関する自分の意見が通らない度に、辞任を覚悟したり、相手を解任したりしなければならないのでは会社にとって重要な基本方針に関してマトモな議論が成立出来ません。
川重では意見相違を原因として解任決議までしてしまった結果から考えると、普段から取締役会議では基本方針に関して議論する土壌が全く存在していなかった・・未成熟な段階にあったと言えるのではないでしょうか？
社長提案に反対した場合、「やるかやられるしかない」と言うのでは、議論の場としては原始的過ぎませんか？
子供が言いたいことを言わないで泣き叫んだり実力行使するのと同じで、イキナリ解任に走るのは低レベルな話です。
川崎重工の解任事件を報道で見る限りでは、日本古代からのボトムアップ・・衆議による政治を社長らが無視して暴走していたので、已むにやまれず実行したとは言い切れない感じです。
企業合併の方向性についてはどこの企業でも秘中の秘であって、ごく少数の首脳間で極秘に根回しして一定段階に至ってから、取締役会に諮って後は一気に動くのが普通です。
（現在普通の行動パターン自体を改める必要があると言うならば別ですが・・）
仮にこのやり方が良いとするならば、そもそも極秘方針決断に参画出来ないその他取締役は本来的意味からすれば多すぎるからツンボ桟敷に置かれているように思われます。
ただ特定少数グループだけ判断していると偏りが生じるので、もう一度拡大会議で議論して他の角度から見直そうとする制度自体はいいことです。
見直しの可能性を前提にしている以上は、この段階では進みかけた検討テーマを撤回出来る状態（法的には当然やめられるでしょうが、実際的に社長らが恥をかかないで中止出来ることが必要です）で全体会議にかける必要があります。